*.- Los problemas empresariales de la sucesión
*.- Información proporcionada por Kaleydoscopio.mx
La falta de planeación de negocios y preparación para la sucesión generacional en las empresas familiares mexicanas propicia la desaparición de 70% de ellas, cuenta Mario Rizo, socio de la firma de consultoría Salles Sainz Grant Thornton, en la novela El sucesor.
Este consultor de empresas y miembro de diversos consejos de administración advierte que es urgente revertir esta tendencia, toda vez que 90% de las empresas en el país se considera familiares y en su mayoría son pequeñas y medianas.
El sucesor es la primera novela de negocios en México, y su autor dijo:
"Lo que no está funcionando en la empresa familiar es que básicamente no se preparan para la sucesión. Hay estadísticas que revelan que debido a esta falta de preparación y de un plan de negocios su capacidad de vida no es mayor a tres años. Las empresas mueren en los tres primeros porque carecen de planeación.”
Por lo general estas empresas son micro, pequeñas o medianas y no tienen una estructura para la toma de decisiones. Así, “desconocen cómo continuar su crecimiento una vez que el fundador o líder cede el control”.
En el país hace falta la planeación empresarial en esas unidades económicas, a través de tener las reglas del juego por escrito para que la sucesión entre la primera y la segunda generaciones sea exitosa.
Rizo deja en claro que en la vida y en los negocios hay reglas implícitas que definen el camino hacia la perseverancia, y si bien no están escritas, puede llevar a formular la excusa de no conocerlas y por tanto no aplicarlas, argumentó.
En un decálogo de operación de empresas familiares, el autor menciona en primer lugar que en estas empresas debe propiciarse una comunicación efectiva, a través del diálogo abierto, la apertura de opinión y el flujo periódico de información como aspectos que determinan una comunicación eficiente.
Algunos puntos determinantes
Para comenzar un nuevo proceso, un cambio, una iniciativa de crecimiento conocida como institucionalización, el líder debe promover la transparencia en la información, hacer del conocimiento de los involucrados, sus intereses y sus planes, y al mismo tiempo permitir que participen en la aportación de ideas.
La separación de fronteras, es decir, que dentro del proceso de institucionalización de la empresa familiar los miembros deben tener la capacidad de distinguir los límites entre el negocio y la familia, para de esta manera determinar el alcance de las responsabilidades que implica pertenecer a cada una de dichas áreas.
Los conflictos familiares no se deben llevar al negocio y viceversa, y la familia debe tener claro que ser accionista/dueño de la empresa no da el derecho de dar órdenes acerca del manejo de la gestión de operación de la misma, sino que le permite pedir rendimiento de cuentas acerca de las utilidades.
La planeación estratégica implica que el líder de la empresa familiar debe conocer el territorio que pisa para saber hacia dónde desea emprender su camino.
La visión y misión del líder deben estar alineados a los de su negocio, saber dónde se está ubicado y a dónde se desea ir, para generar un plan estratégico que defina el cómo lograr sus objetivos y con apoyo de qué personas.
El deseo llevado hasta el monitoreo, de tal forma que se convierta en algo tangible que demuestre el logro de los objetivos.
Compromiso y responsabilidad hacia la calidad y dentro de la misma planeación se debe plantear la responsabilidad hacia el proceso operativo, mediante la implementación de un adecuado control de calidad.
La supervivencia del negocio se refleja en gran parte en la satisfacción de sus clientes, quienes demandan productos y servicios que estén a la altura de sus expectativas.
